LE RISORSE UMANE PARLANO ANCORA LA LINGUA DELLE IMPRESE?

Qualche giorno fa ho avuto una lunga conversazione con l’amministratore delegato di un’azienda in difficoltà. La concorrenza cinese, la contrazione dei margini, la necessità di recuperare produttività. Sullo sfondo, l’ipotesi di una ristrutturazione, con tutte le conseguenze che una decisione del genere comporta per le persone.

Poche ore dopo partecipavo a un convegno dedicato al benessere organizzativo. Si parlava di felicità, consapevolezza emotiva, ascolto, gentilezza. Argomenti interessanti, certamente. Eppure, ripensando alla conversazione della mattina, avvertivo una distanza difficile da ignorare.

Mi sono chiesto se il mondo delle risorse umane non stia progressivamente sviluppando un linguaggio sempre più lontano da quello delle imprese.

Negli ultimi anni il vocabolario della nostra professione si è arricchito enormemente. Parliamo di wellbeing, engagement, purpose, inclusione, sicurezza psicologica, intelligenza emotiva. Concetti importanti, alcuni dei quali hanno contribuito a correggere una concezione del lavoro eccessivamente meccanicistica. Ma ho l’impressione che, mentre si moltiplicano le parole dedicate al benessere delle persone, si stia impoverendo il linguaggio con cui affrontiamo i problemi economici e organizzativi delle aziende.

Non è soltanto una questione terminologica. Le parole che utilizziamo raccontano ciò che consideriamo importante, le competenze che coltiviamo, i problemi dei quali ci sentiamo responsabili.

Se in un convegno di direttori del personale si parla per ore di felicità e quasi mai di produttività, competitività, trasformazione industriale o costo del lavoro, forse qualche domanda dovremmo farcela.

Non si tratta di scegliere tra risultati economici e attenzione alle persone. Un’impresa che trascura i propri collaboratori compromette anche i propri risultati. Ma un’azienda incapace di produrre valore non potrà garantire a lungo né occupazione né benessere.

La questione è capire quanto la funzione HR sia attrezzata per governare questa relazione.

Conosco molti direttori del personale che possiedono una profonda conoscenza del business e partecipano con autorevolezza alle decisioni aziendali. Mi chiedo però quali competenze la nostra comunità professionale stia oggi valorizzando maggiormente. Quali temi occupano i nostri convegni? Quali esperienze vengono presentate come modelli da imitare? Quali capacità vengono premiate?

Non è una questione marginale. Ciò che una professione celebra finisce per orientare anche ciò che le nuove generazioni considerano importante imparare.

Quanti giovani che si avvicinano alle risorse umane ritengono indispensabile saper leggere un bilancio, comprendere la struttura dei costi, conoscere le determinanti della redditività? Quanti considerano parte integrante del proprio mestiere lo studio dei mercati, dei processi produttivi, delle tecnologie e della concorrenza?

Non si tratta di trasformare i direttori del personale in direttori finanziari, ma di possedere le conoscenze necessarie per partecipare alle decisioni che determinano il futuro dell’impresa e delle persone che vi lavorano.

Senza una solida comprensione dell’economia aziendale anche la sensibilità sociale rischia di diventare impotente. Come si possono difendere i livelli occupazionali se non si comprendono le ragioni che li mettono in pericolo? Come si può discutere una ristrutturazione senza essere in grado di valutarne le alternative?

La conoscenza del business non è una concessione alle ragioni del capitale. È anche uno strumento per tutelare il lavoro. Chi comprende i vincoli economici dell’impresa può discuterli, contestarli quando necessario, proporre soluzioni differenti. Chi non li comprende finisce spesso per subirli, limitandosi a gestirne le conseguenze sulle persone.

C’è poi un secondo problema. La funzione HR rischia talvolta di confondere la propria missione con quella di promuovere il benessere dei dipendenti. Ma il suo compito è assai più complesso: contribuire a costruire organizzazioni capaci di competere, innovare, produrre valore e, proprio per questo, offrire alle persone opportunità di lavoro e sviluppo professionale.

Questo significa anche assumersi la responsabilità delle decisioni sgradevoli. Saper spiegare un cambiamento organizzativo, affrontare un conflitto, gestire una riduzione degli organici, riconoscere che non tutti gli interessi possono essere contemporaneamente soddisfatti. La buona gestione delle persone non consiste nell’evitare queste situazioni, ma nell’affrontarle con competenza, equità e rispetto.

Non vorrei che una certa retorica del benessere finisse per allontanare la nostra professione proprio dai luoghi nei quali si decidono le condizioni concrete del lavoro.

Negli ultimi decenni abbiamo giustamente rivendicato il ruolo strategico delle risorse umane. Abbiamo chiesto di partecipare alle decisioni, di non essere considerati soltanto una funzione amministrativa, di sederci al tavolo dove si definisce il futuro dell’azienda. Ma quel posto non si conquista una volta per tutte. Occorre dimostrare ogni giorno di meritarlo, portando competenze, capacità di analisi e autonomia di giudizio.

Forse dovremmo cominciare anche da qui a ripensare la formazione dei professionisti HR. Non soltanto i programmi universitari, ma anche le occasioni di aggiornamento, le esperienze professionali che favoriamo, i criteri con cui selezioniamo e facciamo crescere i nostri collaboratori. Quanto spazio riserviamo all’economia aziendale, ai processi produttivi, ai mercati, alle tecnologie? E quanto alla conoscenza diretta delle fabbriche, degli uffici, dei cantieri, dei luoghi nei quali il lavoro si svolge realmente?

Naturalmente senza rinunciare alla psicologia, alla sociologia e alla conoscenza delle persone. Ma evitando che queste discipline diventino l’unico orizzonte culturale della professione.

Il benessere organizzativo è una cosa troppo seria per essere lasciata alla retorica del benessere. Dipende anche dalla qualità del lavoro, dalla solidità dell’impresa, dalla competenza dei capi, dall’equità delle decisioni e dalla possibilità di immaginare un futuro.

Un buon direttore del personale deve certamente saper ascoltare le persone. Ma deve anche saper rispondere a una domanda molto meno rassicurante: che cosa sta succedendo alla nostra azienda e che cosa possiamo fare per cambiarne il destino?