Nel 2025 il capitalismo italiano ha confermato una dinamica ormai strutturale, ma ancora poco compresa nelle sue implicazioni organizzative. Da un lato circa 429 imprese nazionali sono passate sotto controllo estero. Dall’altro, le aziende italiane hanno realizzato solo un centinaio di acquisizioni oltre confine, per un valore complessivo superiore a 20 miliardi di dollari e in crescita del 76% rispetto all’anno precedente. I primi dati del 2026 confermano un cambio di fase: a fronte di una riduzione dei volumi complessivi di operazioni, è cresciuto in modo significativo il valore medio dei deal, con circa 70 miliardi di dollari nel solo primo trimestre (+78%). Questo andamento riflette due dinamiche parallele: da un lato, una maggiore selettività degli investitori esteri in Italia, con operazioni meno numerose ma più mirate. Dall’altro, un forte incremento delle acquisizioni italiane all’estero, il cui valore risulta più che triplicato rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente.
Gli investitori internazionali continuano a comprare in Italia soprattutto capacità produttiva. Oltre la metà delle operazioni si concentra nella manifattura e nei servizi industriali collegati, mentre i settori più visibili del Made in Italy, come moda e food, rappresentano una quota minoritaria. Nella maggioranza dei casi, si tratta di acquisizioni mirate a integrare competenze tecniche, posizioni di nicchia nelle filiere e know-how difficilmente replicabile. L’obiettivo non è il controllo del brand, ma il presidio di segmenti critici della catena del valore, spesso invisibili ma decisivi per la competitività globale. Le imprese italiane, al contrario, quando investono all’estero acquistano prevalentemente mercati, reti distributive e piattaforme commerciali, con una forte concentrazione geografica in Europa occidentale (Francia, Spagna e Germania) e negli Stati Uniti. Ne emerge un modello duale: l’Italia cede produzione e competenza tecnica mentre all’estero compra accesso al mercato.
Questa asimmetria riflette alcune caratteristiche profonde del sistema produttivo nazionale. Da un lato, un’elevata densità di PMI altamente specializzate, spesso leader in nicchie tecnologiche ma con limitata capacità di crescita autonoma sui mercati globali. Dall’altro, una presenza relativamente ridotta di grandi gruppi in grado di sostenere strategie di espansione internazionale su larga scala. Il risultato è un inserimento nelle catene globali del valore come fornitori ad alto contenuto di competenze, ma con un potere contrattuale non sempre proporzionato al valore generato. In questo quadro, il capitale estero agisce come fattore di integrazione e consolidamento, mentre le acquisizioni outbound rappresentano uno strumento di riequilibrio, ancora parziale, verso il controllo della domanda finale.
Questa asimmetria si riflette direttamente sulla funzione HR. Nei processi inbound, l’ingresso di gruppi multinazionali introduce modelli organizzativi più formalizzati, sistemi di performance standardizzati e architetture globali basate su shared services e centri di eccellenza. Il rischio evidente è una riduzione dello spazio progettuale nelle subsidiaries, con un possibile scivolamento verso ruoli esecutivi. Specularmente, nei processi outbound, le imprese italiane si confrontano con una sfida opposta: costruire una reale capacità di integrazione internazionale. L’acquisizione di aziende oltre confine richiede modelli di people management scalabili, competenze interculturali e sistemi coerenti tra Paesi diversi. In molti casi, soprattutto nel mid-market, queste competenze non sono ancora pienamente sviluppate, con il rischio di mantenere strutture parallele e di non implementare le sinergie attese.
In definitiva, il 2025 e i primi segnali del 2026 indicano che la competizione si gioca sempre meno sugli asset visibili e sempre più sulla qualità delle architetture organizzative. La funzione HR è chiamata a un salto di ruolo: da progettista locale di regole a integratore di sistemi complessi. Dove questa transizione avviene, l’internazionalizzazione diventa un acceleratore di professionalità; dove non avviene, il rischio è una marginalizzazione progressiva. È in questo equilibrio, più che nei numeri delle operazioni, che si misura la sostenibilità del posizionamento italiano nelle catene globali del valore.
Paolo Iacci, Presidente ECA, Università Statale di Milano
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