LA FORMAZIONE NELL’ECONOMIA DELLA LONGEVITA’

Com’è noto, il nostro Paese in termini di invecchiamento della popolazione al mondo è secondo solo al Giappone. Il nostro indice di vecchiaia è 208. Vuol dire che ogni 100 ragazzi sotto i 15 anni ci sono 208 senior sopra i 65. Nel 2025, la natalità in Italia ha toccato un nuovo minimo storico dall’Unità d’Italia ad oggi, con circa 355.000 nuovi nati. Nel 1943, sotto le bombe, i nuovi nati furono più del doppio. Nel frattempo, la vita si è sempre più allungata, grazie a una migliore nutrizione, allo sviluppo della medicina ed a migliori condizioni di vita. Nel 1950 l’aspettativa di vita in Italia era di 65 anni, nel 2000 di 78 anni e oggi è di 84 anni. Per molto tempo il tema dell’invecchiamento è rimasto confinato nel dibattito previdenziale. Se ne parlava soprattutto in relazione alla sostenibilità delle pensioni o alla crescita della spesa sanitaria. Con il perdurare di questa situazione, però, il problema si sta spostando anche dentro le organizzazioni. Le aziende si trovano infatti a gestire una forza lavoro sempre più matura in un’economia che, paradossalmente, richiede livelli crescenti di adattabilità, apprendimento e trasformazione continua. Nel 2005 gli over 50 tra la popolazione attiva erano il 21%, oggi sono il 40%, ma tra dieci anni saranno più del 50%. Nel 1980, in Italia, gli over 55 occupati erano poco più di un milione e mezzo. Oggi superano i cinque milioni. Le imprese dovranno abituarsi a convivere con questa realtà ancora molto a lungo.  Per oltre un secolo il modello industriale ha dato per scontato un ciclo abbastanza semplice: si studiava nei primi anni della vita, si lavorava per trenta o quarant’anni, poi si usciva progressivamente dalla scena professionale. Quel modello reggeva perché le competenze cambiavano lentamente, la tecnologia aveva tempi di diffusione relativamente lunghi e la struttura demografica garantiva un ricambio continuo della popolazione attiva. Oggi nessuna di queste condizioni esiste più.

L’innovazione tecnologica sta modificando professioni e competenze in modo estremamente rapido. L’aspettativa di vita si allunga e nelle imprese convivono contemporaneamente quattro generazioni diverse. Soprattutto, aumenta il numero di persone che resteranno attive ben oltre le soglie anagrafiche da cui, fino a pochi anni fa, era simbolicamente segnata la conclusione della vita lavorativa. Molte imprese, tuttavia, continuano a ragionare come se la maturità anagrafica coincidesse inevitabilmente con una progressiva perdita di valore professionale. È un equivoco che rischia di produrre conseguenze pesanti. Non soltanto perché riduce il contributo di competenze costruite in decenni di esperienza, ma anche perché avviene nel momento stesso in cui il mercato del lavoro inizia a soffrire una carenza strutturale di professionalità. Nella nuova economia della longevità questa impostazione non è più sufficiente. Se le persone lavoreranno più a lungo, dovranno inevitabilmente apprendere più a lungo. E le organizzazioni dovranno costruire sistemi capaci di accompagnare questo processo in modo continuo, non episodico. La realtà oggi va però in direzione opposta. Secondo i dati ISTAT sulla formazione degli adulti, la partecipazione alle attività formative supera il 50% nella fascia tra i 25 e i 34 anni, ma cala progressivamente con l’età fino a scendere sotto il 20% dopo i 55 anni. Proprio mentre la vita lavorativa si allunga, gli investimenti in formazione tendono a ridursi nelle fasce più mature della popolazione attiva. È chiaro che se un cinquantenne smette di aggiornarsi, nel giro di breve esce dal mercato del lavoro. La questione è molto più ampia del mero aggiornamento tecnico. Il problema è che i sistemi formativi aziendali continuano a essere progettati come se le carriere avessero ancora una durata prevedibile e relativamente stabile. Nella maggioranza delle imprese la carriera a cinquant’anni è terminata. A cinquantacinque anni si comincia a pensare alla pensione. Eppure, tutti sanno che le persone dovranno rimanere in aziende almeno altri dieci anni! Si investe molto sui giovani talenti, sui neoassunti, sui profili ad alto potenziale. Poi, con il passare degli anni, l’intensità dell’investimento tende progressivamente a ridursi. È come se esistesse una convinzione implicita: oltre una certa età, formare non conviene più. Chi ha avuto, ha avuto, chi ha dato, ha dato. Questo poteva forse andare bene il secolo scorso. Oggi non più. In alcuni settori, le competenze rischiano di diventare obsolete nel giro di pochi anni. L’intelligenza artificiale, l’automazione avanzata e la digitalizzazione stanno modificando non soltanto gli strumenti di lavoro, ma il contenuto stesso delle professioni. Non si tratta più semplicemente di imparare a usare una nuova tecnologia. Cambiano i processi decisionali, le modalità di collaborazione, i modelli organizzativi, perfino il linguaggio del lavoro.

In questo scenario, interrompere gli investimenti formativi dopo i cinquant’anni significa espellere progressivamente una parte crescente della popolazione attiva dalle aree più dinamiche dell’economia. Nelle economie industriali del Novecento l’esperienza accumulata tendeva a mantenere valore nel tempo. Oggi, invece, esperienza e aggiornamento devono procedere insieme. Oggi la formazione continua non serve più soltanto a sviluppare le persone. Serve a mantenere competitive le organizzazioni. È in questo quadro che emerge il tema del senior talent management. Non come misura di welfare aziendale o iniziativa reputazionale, ma come risposta a un problema produttivo sempre più concreto.

Per senior talent management non si intende semplicemente una maggiore attenzione verso i lavoratori maturi. Significa evitare che le persone più esperte vengano considerate automaticamente una risorsa in uscita. Per molti anni il talent management è stato quasi interamente associato ai giovani ad alto potenziale. L’idea implicita era semplice: il talento coincideva prevalentemente con la prospettiva lunga di carriera che il lavoratore aveva ancora davanti a sé. La longevity economy mette in discussione questa impostazione. Se una persona può restare attiva fino a settanta o settantacinque anni, diventa difficile considerare “a fine percorso” un professionista di cinquantacinque o sessant’anni. Soprattutto in attività dove contano esperienza, capacità di gestione, conoscenza dei clienti, governo della complessità e qualità delle relazioni.

Il senior talent management nasce proprio da questa consapevolezza. Significa costruire politiche organizzative capaci di mantenere occupabili e produttive le persone mature attraverso formazione continua, aggiornamento digitale, percorsi professionali più flessibili, sistemi di mobilità interna e modelli di collaborazione intergenerazionale. Proprio mentre le imprese lamentano carenza di professionalità qualificate, una parte consistente dei lavoratori senior viene progressivamente marginalizzata dai processi di innovazione, esclusa dai percorsi formativi più avanzati oppure accompagnata verso uscite anticipate. In molti casi non si tratta di una scelta esplicita. Molte organizzazioni continuano a pensare che l’innovazione sia soprattutto una questione generazionale. Eppure, nelle organizzazioni più mature, il patrimonio di competenze tacite, capacità relazionali, conoscenza dei processi e gestione delle situazioni complesse continua a concentrarsi proprio nelle fasce professionali senior. Molte aziende pensano di poter sostituire rapidamente queste competenze. Nella realtà succede raramente. Richiede tempo e costi elevati. Nei prossimi anni molte imprese scopriranno che il problema non è l’età delle persone, ma la capacità di mantenerne aggiornate le competenze.

Paolo Iacci, Presidente ECA, Università Statale di Milano