Appartengo alla generazione dei baby boomer, e quando ero giovane prendere un taxi non richiedeva alcuna competenza particolare. Bastava camminare fino alla fermata che avevo a due isolati da casa, aspettare qualche minuto e avere una ragionevole certezza che prima o poi un’auto gialla sarebbe arrivata. Non serviva sapere nulla, se non dove ci si trovava e dove si voleva andare. Se avesse piovuto ci si sarebbe bagnati un po’, se avesse fatto freddo si sarebbe aspettato stringendosi nel cappotto, ma il sistema funzionava anche per chi non era veloce, non era informato, non era particolarmente brillante. La fragilità del soggetto, se c’era, era fisica: camminare fino alla fermata, restare in piedi, aspettare.
Poi è arrivato il telefono. Sicuramente un passo avanti in termini di comodità. Bastava chiamare, parlare con l’addetto telefonico, spiegare dove ci si trovava, il taxi sarebbe arrivato. Anche lì, nessuna abilità sofisticata: una voce, una richiesta, un’attesa. Il sistema continuava a essere inclusivo, tollerante rispetto agli errori, capace di assorbire l’imprecisione umana. Se avessi sbagliato indirizzo, lo avresti chiarito. Chi non capiva, chiedeva di ripetere.
Oggi, in una grande città se non hai una app, è sempre più difficile trovare un taxi. Sicuramente è tutto più comodo: niente attese al freddo, nessuna incertezza, tempi stimati al minuto. A patto, però, che tu sappia usare l’app. A patto che tu abbia uno smartphone aggiornato, una connessione funzionante, una carta di credito valida, una minima familiarità con mappe, notifiche, consensi, geolocalizzazione. A patto che tu sappia interpretare icone, messaggi, variazioni improvvise del sistema. Il taxi c’è, ma è diventato condizionale: esiste solo per chi è cognitivamente attrezzato.
È qui che cambia qualcosa di profondo e non solo nel modo di spostarsi in città. La fragilità non è più principalmente fisica, ma cognitiva. Non riguarda più il corpo, ma la capacità di orientarsi in un ambiente tecnologico che non ammette incertezze, che non prevede l’errore come parte normale dell’esperienza, che scarica sull’individuo l’onere dell’adattamento. Non sei fragile perché cammini lentamente; sei fragile perché non capisci un’interfaccia. Non sei escluso perché non reggi l’attesa; sei escluso perché non interpreti correttamente una notifica.
Questo piccolo esempio quotidiano dice molto più di quanto sembri sul lavoro contemporaneo. Anche lì, infatti, ci viene detto che siamo più autonomi che in passato. Più liberi, più flessibili, più padroni del nostro tempo e delle nostre scelte. Proprio come con l’app del taxi: nessuno ci obbliga, nessuno ci comanda direttamente, tutto sembra a portata di mano. Ma questa autonomia è condizionata. Funziona solo se sappiamo muoverci senza attrito dentro sistemi progettati da altri, secondo logiche che non controlliamo e che raramente possiamo discutere.
È questo il paradosso dell’autonomia digitale: più i sistemi diventano efficienti, fluidi e apparentemente user-friendly, più l’autonomia reale si restringe a una competenza implicita, non dichiarata e non riconosciuta. Non sei davvero libero di scegliere; sei libero di adattarti. Come nel caso del taxi, il problema non è che il servizio non funzioni, ma che funziona solo per chi possiede le giuste chiavi cognitive. Chi non le ha non ha neanche spazio per protestare, semplicemente scompare.
Nel lavoro accade qualcosa di simile. Le organizzazioni digitali promettono empowerment, ma costruiscono ambienti che tollerano sempre meno l’incertezza, l’errore, la lentezza, la discussione. La responsabilità resta alle persone, il controllo si sposta nei sistemi, e la fragilità diventa invisibile finché non si traduce in performance insufficiente. Di fatto, più il lavoro viene presentato come autonomo grazie al digitale, più l’autonomia reale si riduce per chi non è cognitivamente pronto a stare al passo con l’innovazione tecnologica. Diminuisce il carico fisico, aumenta il carico cognitivo.
In termini concettuali, il paradosso nasce dall’incontro tra tre fattori.
Il primo è la trasformazione del controllo. Nelle organizzazioni digitalizzate il controllo non scompare, ma cambia forma. Non passa più principalmente dal capo, bensì da architetture tecnologiche che definiscono priorità, sequenze, tempi e criteri di valutazione. Workflow, piattaforme collaborative, sistemi di performance e algoritmi di scheduling non dicono alle persone cosa fare in modo esplicito, ma delimitano ciò che è possibile fare. L’autonomia è quindi esercitabile solo entro uno spazio già preconfigurato, spesso senza possibilità di discussione. Prima della digitalizzazione, il controllo era relazionale e discreto. Il capo assegnava le priorità, negoziava scadenze, teneva conto dei vincoli impliciti — carichi di lavoro, competenze, contesto. Molte decisioni restavano non formalizzate. Il controllo esisteva, ma era mediato dalla relazione e quindi discutibile, adattabile, talvolta persino aggirabile.
Dopo la digitalizzazione, il controllo non passa più principalmente dal capo, ma dal sistema. Le attività compaiono in automatico nella lista delle cose da fare, con scadenze preimpostate e livelli di priorità definiti a monte. Le dipendenze tra i diversi progetti sono codificate, il ritardo è immediatamente visibile, l’avanzamento viene letto come lento approssimarsi all’obiettivo finale. Nessuno ti dice esplicitamente “devi farlo ora”, ma il sistema lo rende evidente attraverso notifiche, colori, alert.
Il paradosso dell’autonomia emerge quando l’organizzazione continua a dire che sei libero di organizzare il tuo lavoro, ma le condizioni di possibilità del lavoro sono già decise. Questo è il punto chiave: nella trasformazione digitale, il controllo non diminuisce, ma si decentra, si automatizza e si depersonalizza. Diventa più difficile da contestare proprio perché non ha più un volto, né un linguaggio esplicito.
Il secondo fattore è la individualizzazione della responsabilità. Il digitale consente di spostare sul singolo la gestione di vincoli sistemici: carichi di lavoro, conflitti di priorità, urgenze permanenti, ambiguità degli obiettivi. Lavorando in ambienti sempre più digitalizzati, il dipendente appare “autonomo” perché organizza il proprio tempo, ma in realtà è responsabile dell’adattamento a un sistema che non controlla. L’autonomia diventa così una forma sofisticata di scarico organizzativo.
Immaginiamo un project manager che lavori contemporaneamente su più iniziative, in un’organizzazione che ha ormai digitalizzato in modo esteso la gestione del lavoro. Progetti, attività, obiettivi e scadenze sono tutti registrati su piattaforme diverse, ma interconnesse: un sistema per il project management, uno per la performance, un calendario condiviso, una chat aziendale che segnala in tempo reale richieste e urgenze. Tutto è tracciato, tutto è visibile, tutto è apparentemente sotto controllo.
In questo contesto, i vincoli organizzativi esistono esattamente come prima. Le risorse sono limitate, le scadenze si sovrappongono, le priorità non sono sempre coerenti tra loro. La differenza è che questi vincoli non si presentano più come un problema unitario da discutere e risolvere, ma come una sommatoria di richieste individuali, ciascuna formalmente legittima e tecnicamente giustificata. A quel punto avviene uno spostamento silenzioso, ma decisivo della responsabilità. La scelta, che prima sarebbe stata oggetto di una decisione manageriale esplicita, diventa un fatto privato. Il project manager può provare a rinegoziare, ma il costo simbolico dell’escalation è elevato e il risultato incerto. Può accettare il ritardo, sapendo però che resterà registrato come una prestazione insufficiente. Oppure può assorbire il problema su di sé, lavorando di più, comprimendo margini di attenzione, rinviando ciò che non è immediatamente misurato. È quest’ultima opzione, nella pratica, a rendere il sistema apparentemente efficiente.
Ciò che accade, quindi, non è la risoluzione del vincolo, ma la sua privatizzazione. Il conflitto di priorità non viene affrontato come tale; viene trasformato in una questione di organizzazione personale, di capacità di reggere la pressione, di resilienza individuale. In questo senso, il digitale non elimina la complessità organizzativa, ma la redistribuisce. Ed è proprio qui che l’individualizzazione della responsabilità rivela il suo carattere più paradossale: l’organizzazione sembra più leggera, ma il peso non è scomparso; si è semplicemente spostato. Dal collettivo all’individuale.
Il terzo fattore è l’opacità delle regole. Nei sistemi digitali le regole non sono più dichiarate come norme o procedure, ma incorporate nel codice, nei parametri, nelle interfacce. Questo rende il potere meno negoziabile e più difficile da contestare. Si può scegliere come rispondere a una richiesta, ma non se quella richiesta sia legittima, né perché abbia quella priorità. L’autonomia è ridotta a micro-scelte operative.
Immaginiamo una funzione commerciale che lavori interamente all’interno di un CRM evoluto, integrato con il sistema di pricing, con la piattaforma di forecast e con il modello di performance individuale. Ogni opportunità viene automaticamente classificata, assegnata e poi vengono date dal sistema delle priorità sulla base di parametri che combinano probabilità di chiusura, valore economico, storico del cliente e urgenza temporale. Al venditore viene presentata una lista ordinata di attività: chi chiamare, quando farlo, con quale offerta e con quale livello di sconto massimo consentito. Nessuno impartisce ordini diretti; il sistema suggerisce, segnala, raccomanda. La regola non viene dichiarata, viene incorporata. Il punto cruciale è che il potere non si manifesta più come decisione esplicita, ma come configurazione tecnica. L’autonomia si esercita nello spazio ristretto delle micro-scelte operative, mentre le scelte che contano sono già state sedimentate nel codice. Non si può negoziare con un parametro come si negozia con un capo. L’effetto è una forma di eterodirezione soft, in cui il controllo non si impone, ma si normalizza. Il lavoratore non obbedisce a un ordine, si adegua a un’interfaccia. E proprio per questo il potere risulta più pervasivo e meno riconoscibile, mentre l’autonomia, pur formalmente preservata, si riduce alla capacità di operare senza disturbare il funzionamento del sistema.Inizio modulo
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L’autonomia digitale è spesso un’autonomia senza potere. Le persone possono decidere come raggiungere un obiettivo, ma non quali obiettivi siano sensati, né come siano costruiti i sistemi che li valutano. È un’autonomia funzionale all’efficienza del sistema, non alla qualità del lavoro. Qui il paradosso diventa evidente: le organizzazioni chiedono sempre più comportamenti imprenditoriali (iniziativa, presa in carico e responsabilità), ma li collocano in ambienti altamente eterodiretti, in cui la libertà è circoscritta e l’errore è tracciato. L’effetto non è empowerment, ma iper-adattamento: le persone imparano a muoversi tra continui vincoli digitali, ottimizzando la conformità piuttosto che il senso critico. Il digitale promette autonomia, ma produce solitudine decisionale. Il lavoro diventa più libero in superficie e più vincolato in profondità, mentre il costo cognitivo e psicologico dell’organizzazione viene trasferito sull’individuo.
Paolo Iacci, Presidente ECA, Università Statale di Milano
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