SI PUO’ AMARE UN’AZIENDA?

Brunello Cucinelli aveva quindici anni quando vide suo padre tornare a casa dalla fabbrica con gli occhi lucidi. Non si lamentava della fatica. Non si lamentava neppure dello stipendio. A ferirlo erano le umiliazioni subite sul lavoro. Cucinelli racconta che suo padre arrivava a domandarsi che cosa avesse fatto per meritare di essere trattato in quel modo. Quel ragazzo molti anni dopo avrebbe costruito un’impresa internazionale del cashmere e l’avrebbe quotata in Borsa. Da quella scena familiare avrebbe portato con sé una convinzione: un’impresa non è soltanto il luogo nel quale si produce qualcosa e si viene pagati per farlo. È anche un luogo nel quale si costruiscono relazioni. Cucinelli ha cercato di tradurre quell’idea in scelte molto concrete: orari di lavoro rispettati, salari un po’ più alti, attenzione ai luoghi, nessuna connessione nel fine settimana. E ha sintetizzato la sua filosofia con una frase semplice:

«La bellezza credo cominci dalle belle relazioni umane».

Possiamo essere d’accordo oppure no. Possiamo considerare il capitalismo umanistico di Cucinelli un modello, una felice eccezione o, al contrario, una forma sofisticata di paternalismo. Resta il fatto che tra una persona e l’azienda per cui lavora può nascere qualcosa che va oltre il contratto, lo stipendio e l’interesse del lavoro. Nel linguaggio manageriale abbiamo inventato molte parole per descrivere quello che accade quando una persona non si limita a fare correttamente il proprio lavoro. Parliamo di engagement, commitment, identificazione, senso di appartenenza. C’è però una parola molto più antica, molto meno manageriale e certamente più imbarazzante: amore.

Dare nomi diversi alle cose non è un esercizio linguistico: significa riconoscere fenomeni diversi. Motivazione, soddisfazione, engagement, commitment, appartenenza non sono sinonimi. Posso essere soddisfatto del mio lavoro senza sentirmi legato all’azienda. Posso essere motivato da ciò che faccio e indifferente all’organizzazione per cui lo faccio. Posso restare per convenienza senza provare alcun senso di appartenenza. Posso persino essere molto produttivo avendo già deciso, dentro di me, che quella non è più casa mia. Per timore di usare parole considerate poco scientifiche, finiamo qualche volta per chiamare con lo stesso nome cose differenti o per non dare un nome ad alcune di esse. Una persona può arrivare a dire «la mia azienda», a difenderla quando viene attaccata ingiustamente, a preoccuparsi di ciò che le potrebbe accadere anche quando questo non modifica il proprio stipendio, a soffrire quando non si riconosce più in ciò che essa diventa. È un legame che implica anche la disponibilità a sopportare qualche delusione. Se questo fenomeno esiste, abbiamo bisogno di una parola per chiamarlo.

Poco tempo fa sono stato coinvolto in una nota azienda italiana, che un anziano imprenditore senza eredi aveva venduto a un fondo d’investimento. Inizialmente i risultati erano stati molto positivi, ma poi si era evidenziata una netta flessione. Per ciò che riguarda la gestione delle risorse critiche, nel giro di un paio d’anni avevano fatto tutto quello che, secondo i manuali, si doveva fare. Un nuovo modello di leadership, un sistema di performance management più equo, percorsi di sviluppo personalizzati, un piano di welfare rafforzato, persino una revisione della employee value proposition. I dati di clima erano migliorati, il turnover restava sotto controllo, l’organizzazione continuava a performare. Eppure, chi la viveva quotidianamente aveva la netta sensazione che qualcosa si fosse spento. Non c’erano più conflitti aperti, ma nemmeno slanci. Le riunioni erano corrette, le decisioni tecnicamente ineccepibili, l’impegno adeguato. Mancava però la disponibilità a esporsi, a rischiare un’idea, a restare anche quando sarebbe stato razionale andarsene. Non se ne parlava apertamente, ma tutti lo sapevano: le persone non avevano più “a cuore” quell’organizzazione.

Io credo che per spiegare fenomeni come questo sia necessario recuperare parole – come amore – che il pensiero organizzativo ha a lungo evitato perché considerate imprecise, imbarazzanti o troppo ambigue. Non parlo naturalmente dell’amore come sentimento privato, ma di un legame che porta una persona a sentire come propria anche una parte della vita dell’organizzazione.

Amare il proprio lavoro e amare l’azienda per cui si lavora non sono la stessa cosa.

In Italia non sono pochi quelli che, raggiunta la pensione, decidono di non smettere. Secondo l’INPS, nel 2023 erano 737.496 i pensionati che continuavano a lavorare. Naturalmente le ragioni possono essere molte: economiche, professionali, sociali. Per alcuni c’è anche una spiegazione più semplice, che difficilmente compare nelle statistiche: continuano perché amano il proprio lavoro. Si divertono e non vogliono smettere. Io sono una di quelle persone. Amare il proprio lavoro non significa necessariamente amare l’azienda per cui si lavora. Posso amare il mestiere che faccio e cambiare senza rimpianti l’organizzazione nella quale lo esercito. Un medico può amare la medicina, un insegnante l’insegnamento, un artigiano il proprio mestiere, un manager il lavoro d’impresa. Il legame sopravvive al luogo nel quale quel lavoro viene svolto.

Amare un’azienda è qualcosa di diverso. Significa sentirsi parte di una storia. È ciò che accade a chi dice «la mia azienda» anche senza possederne una sola azione. Quel “mia” indica che una parte della nostra vita è rimasta lì. Un’azienda è certamente un soggetto economico, con proprietari, interessi, contratti e rapporti di potere. Ma è anche una comunità di persone che per una parte importante della propria vita fanno qualcosa insieme. Non si ama una partita IVA, un organigramma o un logo. Si può però amare ciò che nel tempo si è costruito insieme ad altri. Possiamo anche non amare particolarmente l’azienda, ma rimanerci perché lì ci sono persone alle quali siamo legati. Possiamo lasciare con dolore un’organizzazione perché significa lasciare colleghi con i quali abbiamo condiviso una parte della nostra vita.

Abbiamo davvero bisogno che le persone amino l’azienda? Nessun lavoratore è tenuto ad amare l’organizzazione per cui lavora. Può fare bene il proprio mestiere, rispettare gli impegni, raggiungere i risultati attesi e, alla fine della giornata, chiudere la porta senza portarsi dietro nulla. Alcune cose accadono però più facilmente quando qualcuno la sente anche un po’ sua: ci si espone per un’idea, si aiuta un collega senza chiedersi se rientri esattamente nel proprio ruolo, ci si preoccupa di un problema anche quando nessuno lo sta misurando, si dice una verità scomoda invece di tacere. Sono comportamenti che un contratto difficilmente può prescrivere o comprare. Chi ama il proprio lavoro è spesso disposto a fare qualcosa in più di quanto prevedano le proprie responsabilità: fermarsi oltre l’orario, rendersi disponibile quando non sarebbe tenuto a farlo, accettare un sacrificio in un momento difficile. Chi è profondamente legato alla propria azienda può rinunciare a qualcosa perché «adesso l’azienda ha bisogno», accettare una decisione che non condivide, farsi carico di problemi che formalmente non sarebbero suoi.

Di questa disponibilità, però, non si deve mai abusare. «Qui siamo una famiglia» è una delle frasi più ambigue che si possano pronunciare in un luogo di lavoro. Può esprimere vicinanza, solidarietà, disponibilità reciproca. Ma può anche diventare un modo elegante per chiedere ciò che il contratto non prevede: più tempo, maggiore disponibilità, qualche rinuncia, magari senza un corrispettivo. In famiglia, del resto, non si presenta il conto. Un’azienda però non è una famiglia. Un medico, un ricercatore, un insegnante, un artista possono accettare condizioni che probabilmente rifiuterebbero se il lavoro fosse soltanto un mezzo per guadagnarsi da vivere. Quel lavoro dà loro qualcosa che va oltre la retribuzione e diventa più facile chiedere in cambio qualcosa che va oltre la prestazione. La passione rischia così di trasformarsi in uno sconto sul valore del loro lavoro. «Dobbiamo crederci tutti», «questo è il momento di stringere i denti», «abbiamo bisogno di persone che ci mettano il cuore»: sono frasi che possono avere perfettamente senso in alcuni momenti della vita di un’impresa. Diventano sospette quando a metterci il cuore sono sempre gli stessi e a raccoglierne i frutti sono sempre altri. L’amore per il proprio lavoro o per l’azienda non elimina il contratto e non giustifica condizioni peggiori.

Un’azienda non ama e non prova sentimenti. Deve però mantenere le promesse, rispettare le persone anche quando non le servono più e riconoscere ciò che hanno dato.

La reciprocità possibile tra una persona e un’organizzazione sta probabilmente qui: nel riconoscimento di ciò che ciascuno ha dato all’altro.

In caso contrario, la delusione nei confronti di un’azienda può essere molto forte. Se cambia lo stipendio posso protestare o cercare un altro lavoro. Se cambia il capo posso aspettare che ne arrivi un altro. Se però non riconosco più l’azienda nella quale sono cresciuto, il problema è diverso. È probabilmente ciò che era accaduto anche nell’azienda di cui parlavo prima. Il fondo aveva cambiato molte cose e alcune le aveva probabilmente migliorate. Però era cambiata l’atmosfera. Tra i dipendenti più anziani aveva cominciato a circolare una frase: «Questa non è più la mia azienda». Ovviamente, le aziende devono cambiare. Chi vi lavora non può pretendere che rimangano uguali per consentirgli di continuare a riconoscersi nel proprio passato. Quella frase, «non è più la mia azienda», merita comunque attenzione. Non parla necessariamente di retribuzione, carriera o condizioni di lavoro. Parla della rottura di un legame.

Molti tentativi di aumentare l’engagement intervengono sugli strumenti quando il problema riguarda il legame. Si cambia il sistema premiante, si introduce un nuovo welfare, si riscrive la employee value proposition, si organizza una convention. Tutto utile, qualche volta. Nessuna di queste cose può però obbligare qualcuno ad avere a cuore un’organizzazione. L’amore per un’organizzazione non si pianifica, non si assegna come obiettivo e non si compra con un benefit. Certamente non si ottiene scrivendo people first su una parete.

La vera domanda non è come convincere le persone ad amare la propria azienda, ma cosa facciamo perché valga la pena amarla.