IL POTERE DEL LIMITE

Per molti anni il management ha cercato di rispondere a una domanda tanto semplice quanto ambiziosa: come rendere le organizzazioni più capaci di raggiungere i propri obiettivi. Da quella ricerca sono nati modelli organizzativi, sistemi di controllo, indicatori di performance, strumenti di analisi, tecnologie sempre più sofisticate. Ognuna di queste innovazioni ha contribuito, in misura diversa, ad aumentare la capacità delle imprese di conoscere, prevedere e decidere.

Il bilancio, nel complesso, è positivo. Oggi un’organizzazione può disporre di informazioni che fino a pochi anni fa sarebbero state impensabili, coordinare attività distribuite in tutto il mondo, simulare scenari complessi e affidare agli algoritmi una parte crescente delle decisioni operative. Il potere di azione delle organizzazioni non è mai stato così grande. Oggi, ad esempio, un’azienda può analizzare migliaia di candidature in pochi minuti attraverso sistemi di intelligenza artificiale, ricostruire le reti di collaborazione interne partendo dai flussi di comunicazione, prevedere con una buona approssimazione quali dipendenti siano maggiormente esposti al rischio di dimissioni oppure personalizzare prezzi e offerte sulla base del comportamento di ogni singolo cliente. Tutte queste possibilità rappresentano un progresso straordinario. Riducono tempi, migliorano decisioni, aumentano l’efficienza.

Il fatto che un’organizzazione possa fare qualcosa non significa automaticamente che debba farla. Raccogliere un’informazione, monitorare un comportamento, anticipare una scelta o influenzare una decisione sono possibilità che richiedono anche un criterio di governo. La domanda non è più “si può fare?”, ma “è opportuno farlo?” E, quando la risposta è positiva, fino a dove è opportuno spingersi?  Io credo che valga la pena soffermarsi su una domanda che compare raramente nella letteratura manageriale: come si governa un potere che continua ad aumentare? Non come lo si accresce o lo si rende più efficace, ma come lo si esercita senza trasformarlo in arbitrio.

Questa domanda è rimasta a lungo sullo sfondo. Le organizzazioni operavano in mercati sempre più competitivi, la tecnologia ampliava continuamente le possibilità di azione e la disponibilità di dati cresceva a un ritmo senza precedenti. In quel contesto appariva naturale concentrare l’attenzione su come aumentare la capacità di decidere, di prevedere, di controllare. Il risultato è che abbiamo sviluppato con straordinaria efficacia gli strumenti del potere, dedicando molta meno attenzione agli strumenti del suo governo.

Un’impresa può raccogliere una quantità crescente di informazioni sui propri dipendenti e sui propri clienti. Può monitorare comportamenti, prevedere scelte, orientare consumi, automatizzare decisioni. In molti casi è giusto che lo faccia, perché questo produce efficienza, qualità del servizio, sicurezza, innovazione. Il problema nasce quando la possibilità tecnica diventa, quasi senza accorgersene, una giustificazione sufficiente dell’azione. Come se ogni nuova capacità dovesse necessariamente essere esercitata fino in fondo.

Eppure, il governo del potere comincia esattamente nel punto in cui compare una domanda diversa: non che cosa possiamo fare, ma che cosa scegliamo di fare. Nel tempo abbiamo imparato a costruire organizzazioni sempre più competenti. Abbiamo investito nella qualità dei processi, nella precisione delle analisi, nella velocità delle decisioni. Molto meno abbiamo investito nella formazione di quel giudizio che permette di distinguere tra ciò che è possibile e ciò che è appropriato. Eppure, è proprio questo giudizio a fare la differenza quando le regole non bastano più.

Le leggi, le procedure, i sistemi di compliance e i codici etici svolgono una funzione essenziale. Definiscono confini, riducono i rischi, rendono i comportamenti più prevedibili. Nessuna organizzazione complessa potrebbe farne a meno. Ma nessuna regola è in grado di anticipare tutte le situazioni che un manager si trova ad affrontare. Prima o poi arriva sempre un momento in cui la decisione torna nelle mani della persona. Ed è in quel momento che emerge una domanda troppo spesso trascurata: quali qualità deve possedere chi esercita il potere? Non più: che cosa possiamo fare? Ma: che cosa è giusto fare? E, prima ancora: che cosa scegliamo di non fare, pur potendolo fare? La domanda distingue un’organizzazione che dispone solo di buoni strumenti operativi da un’organizzazione che possiede anche dei buoni criteri di gestione. La domanda è antica: che cosa impedisce al potere di trasformarsi in arbitrio? Per secoli questa domanda ha ricevuto una risposta sorprendentemente semplice. Chi esercita il potere deve prima imparare a governare sé stesso. La tradizione occidentale ha chiamato questa capacità virtù. Due, in particolare, mi sembrano sorprendentemente attuali.

La prima qualità da rivalutare è la temperanza. Una parola quasi scomparsa dal lessico manageriale, ma sorprendentemente attuale. La temperanza è la capacità di introdurre misura nel rapporto con i propri desideri, con le proprie ambizioni, con gli strumenti di cui si dispone. In un’organizzazione significa saper distinguere tra ciò che può essere fatto e ciò che è opportuno fare.

Accanto alla temperanza ve ne è un’altra, assolutamente ignorata nel mondo manageriale: la mitezza. Ancora più della temperanza, rischia di essere fraintesa. Essere miti non significa essere deboli, indulgenti o rinunciatari. Al contrario. Come ci ricordava Norberto Bobbio nel suo Elogio della mitezza, questa virtù, per essere esercitata presuppone la forza. È la scelta di governarla invece di ostentarla. Chi non possiede alcun potere non può essere mite; la mitezza comincia quando si avrebbe la possibilità di imporre una decisione, di umiliare un collaboratore, di sfruttare una posizione di vantaggio, e si sceglie deliberatamente un’altra strada. Noi tutti abbiamo investito nella costruzione di imprese più efficienti, più veloci, più intelligenti. Oggi siamo chiamati a un compito diverso: costruire organizzazioni capaci di esercitare il proprio potere con misura. Una cultura organizzativa orientata esclusivamente alla performance tende a trasformare ogni possibilità in un obiettivo. Se una tecnologia consente di raccogliere nuovi dati, li raccoglie. Se un algoritmo permette di prevedere un comportamento, lo utilizza. Se un sistema rende possibile monitorare ogni fase di un processo, il monitoraggio si estende progressivamente. La domanda prevalente diventa: perché rinunciare a una possibilità? Una cultura del governo del potere introduce invece una domanda diversa: quale valore aggiunge davvero l’esercizio di questo potere? Perché ogni incremento di capacità comporta anche un incremento di responsabilità, e non ogni possibilità tecnica produce necessariamente un miglioramento della qualità organizzativa.

Questo vale per l’intelligenza artificiale, ma non riguarda soltanto l’intelligenza artificiale. Vale per la gestione delle persone, per l’uso dei dati, per i sistemi di valutazione, per il rapporto con clienti e fornitori. Ogni volta che un’organizzazione acquisisce una nuova capacità di incidere sulle decisioni altrui, torna la stessa domanda: come intendiamo esercitare questo potere? È in questo passaggio che la temperanza e la mitezza riacquistano un significato inatteso. Non appartengono a un repertorio di virtù private. Diventano criteri di governance. Ricordano che la qualità di un’organizzazione non dipende soltanto dall’efficacia con cui raggiunge i propri obiettivi, ma anche dal modo in cui decide di raggiungerli. Il futuro del management dipenderà certamente dalla capacità di progettare organizzazioni più intelligenti, ma anche dalla capacità di formare persone capaci di governare l’intelligenza delle organizzazioni.

Forse è proprio questo il contributo che parole come temperanza e mitezza possono ancora offrire al management contemporaneo. Non rappresentano il rimpianto di un passato più semplice, né un invito a ridurre l’ambizione delle organizzazioni. Ricordano, piuttosto, che il potere non coincide con la possibilità di fare tutto ciò che è tecnicamente consentito. Una grande organizzazione si riconosce certamente da ciò che riesce a realizzare. Ma la qualità del suo governo si misura anche da ciò che sceglie liberamente di non fare.

Paolo Iacci, Presidente ECA, Università Statale di Milano