QUANDO IL LAVORO PERDE IL MESTIERE

Il mestiere dava identità e riconoscimento sociale. Persino orgoglio.

Oggi invece molte organizzazioni sembrano muoversi nella direzione opposta: cercano persone flessibili, adattabili, capaci di passare agevolmente da un compito all’altro. Il mestiere, inteso nel senso tradizionale del termine, passa un po’ in secondo piano.

Per molto tempo, al contrario, il lavoro era stato descritto proprio attraverso i mestieri. Non era solo una questione linguistica. Dentro quella parola c’erano anni di appartenenza e riconoscibilità sociale. Uno “faceva” il commerciale, il progettista, il caporeparto, il manutentore. E spesso continuava a farlo per decenni, costruendo nel tempo un sapere che nessun manuale riuscirà mai davvero a codificare fino in fondo.

Oggi il lessico organizzativo è cambiato quasi completamente. Le imprese parlano soprattutto di skill, reskilling, upskilling, employability. Perfino le job description stanno diventando più vaghe. In molte aziende non si cercano più figure professionali definite, ma persone “agili”, capaci di muoversi rapidamente tra attività diverse. Il lavoro viene raccontato come una somma di competenze temporanee da aggiornare continuamente. Una sorta di Lego professionale. Naturalmente una parte di questa trasformazione è inevitabile. I mercati cambiano sempre più rapidamente, la tecnologia modifica processi e ruoli, l’intelligenza artificiale sta accelerando ulteriormente la scomposizione delle attività cognitive. Sarebbe inutile negarlo. Va però notato come, nel passaggio dalle professioni alle competenze fluide, molte organizzazioni stiano perdendo il valore del mestiere senza riuscire davvero a sostituirlo con qualcosa di equivalente.

Il fenomeno si vede bene osservando alcune grandi aziende dei servizi. Sempre più spesso i lavoratori vengono valutati non per la profondità della loro esperienza, ma per la rapidità con cui riescono a adattarsi a strumenti, procedure e task differenti. Conta soprattutto la capacità di adattarsi rapidamente. L’idea di puntare su persone di lunga esperienza sembra non così importante. Sembra quasi paradossale. Per anni le imprese hanno investito enormi risorse nel knowledge management, nella valorizzazione del capitale umano, nella costruzione di organizzazioni “knowledge intensive”. Poi, quasi senza accorgersene, molte hanno iniziato a destrutturare proprio le condizioni che permettevano ai saperi professionali di consolidarsi.

Chi gestisce persone se ne accorge facilmente. Devo dire che negli anni questa sensazione l’ho vista crescere parecchio. Sempre più persone cambiano funzione, azienda, progetto con grande rapidità. Però spesso faticano a riconoscersi davvero in un mestiere. Mi capita di notarlo soprattutto osservando alcune realtà della consulenza direzionale, dove la velocità dell’apprendimento e dell’esposizione professionale è altissima, ma dove talvolta diventa più difficile consolidare esperienza concreta e identità professionale duratura.

Molti si definiscono attraverso progetti temporanei e attività ibride. Persino il concetto di carriera lineare è venuto nel tempo snaturandosi. Da un lato, questo produce maggiore mobilità e adattabilità, dall’altro genera però una forte fragilità identitaria. In molti contesti aziendali questa dimensione si sta lentamente dissolvendo. Quando una persona non si riconosce più davvero nel proprio lavoro, cambia inevitabilmente anche il rapporto con l’azienda. Spesso diventa più debole, più provvisorio. A volte quasi puramente transazionale.

Personalmente credo che sarebbe sbagliato idealizzare il passato. I mestieri tradizionali non erano sempre luoghi di libertà o realizzazione personale. Molte professioni erano rigide, gerarchiche, scarsamente permeabili. La specializzazione estrema poteva trasformarsi in chiusura culturale. E certe organizzazioni costruite intorno al “si è sempre fatto così” hanno effettivamente perso capacità di innovazione. Sono però allo stesso tempo convinto che il management contemporaneo si sia eccessivamente orientato verso il polo opposto. Negli ultimi anni la parola “adattabilità” è diventata quasi un imperativo morale. Bisogna essere fluidi, mobili, continuamente riconfigurabili. Le aziende cercano persone che sappiano cambiare rapidamente linguaggio, strumenti, funzioni, contesto operativo. Il professionista troppo identificato con un mestiere preciso viene talvolta percepito come poco flessibile. Quasi un residuo del Novecento industriale. A questo punto, però, mi domando: fino a che punto una impresa può reggere senza comunità professionali solide?

Perché le aziende non funzionano soltanto grazie ai processi. Funzionano anche grazie a forme di fiducia costruite nel tempo tra persone che condividono pratiche, linguaggi e standard impliciti di qualità. Quando questa trama professionale si indebolisce, aumenta inevitabilmente il bisogno di controllo formale. Più procedure, più KPI, più monitoraggio, più compliance. Si misura tutto perché si fatica sempre più a riconoscere e valorizzare la competenza esperta nella sua dimensione qualitativa. Nelle organizzazioni contemporanee c’è una tendenza crescente a trasformare tutto in indicatori. Basta assistere a certe riunioni operative nelle grandi organizzazioni. Si passa rapidamente da una dashboard all’altra: tempi di risposta, ticket aperti e chiusi, performance comparative tra team. Tutto utile, naturalmente. Però a volte colpisce un dettaglio: si discute molto degli indicatori e pochissimo del lavoro reale che sta dietro quei numeri. Tempo di risposta, produttività, ticket chiusi, performance trimestrali, ranking comparativi. Naturalmente gli indicatori servono. Sarebbe assurdo sostenere il contrario. Però quando la misurazione sostituisce completamente il mestiere, stiamo inevitabilmente perdendo qualcosa di importante. Chi lavora da anni nelle organizzazioni conosce bene certe situazioni paradossali. Professionisti molto esperti che ottengono risultati straordinari, ma che non sempre si evidenziano coi sistemi formali di valutazione. Oppure giovani rapidissimi nell’utilizzo degli strumenti digitali che però vanno facilmente in difficoltà appena il contesto diventa ambiguo o relazionale. Gli indicatori aiutano, naturalmente. Però chi lavora davvero nelle organizzazioni sa che non raccontano mai tutto.

Lo stesso tema dell’engagement, così centrale nel dibattito manageriale degli ultimi anni, probabilmente andrebbe letto anche in questa prospettiva.

Molte aziende interpretano il disimpegno soprattutto come un problema motivazionale o generazionale. In alcuni casi invece potrebbe derivare da una progressiva perdita di significato professionale.

Mi è capitato recentemente di sentire un giovane manager descrivere il proprio lavoro in modo curioso: “Potrei fare la stessa cosa in qualunque azienda senza quasi accorgermi della differenza”. Non lo diceva con amarezza. Quasi con naturalezza. Però dentro quella frase c’era probabilmente una parte del problema. Se il lavoro viene percepito come una sequenza di attività intercambiabili, il coinvolgimento tende inevitabilmente a diventare più superficiale.

C’è poi un aspetto quasi mai esplicitato apertamente: il mestiere produceva anche dignità professionale. Non solo reddito o status. Una persona poteva riconoscersi nella qualità del proprio lavoro, nella padronanza tecnica, nella reputazione costruita nel tempo. Oggi molte organizzazioni parlano continuamente di purpose, valori, cultura aziendale. Ma forse sottovalutano quanto il senso del lavoro nasca ancora, molto concretamente, dalla possibilità di sentirsi bravi in qualcosa di riconoscibile e durevole. Mai come oggi le imprese dichiarano di mettere “le persone al centro”. Però proprio mentre il discorso manageriale enfatizza il capitale umano, il lavoro reale tende sempre più a frammentarsi, accelerarsi, perdere continuità professionale.

Non sto auspicando di tornare nostalgicamente ai mestieri del passato. Sarebbe impossibile. Sto cercando di capire come ricostruire profondità professionale dentro organizzazioni inevitabilmente più fluide. Perché senza mestieri — magari diversi da quelli del Novecento, ma comunque solidi — le imprese rischiano di diventare molto efficienti nel breve periodo e sorprendentemente fragili nel lungo. E questa fragilità, spesso, non compare nei report trimestrali. Si scopre più tardi. In molte aziende manifatturiere italiane il problema emerge quando va in pensione il capo officina o il tecnico senior che per anni ha risolto problemi apparentemente banali senza che nessuno si chiedesse davvero come facesse. Fino al giorno prima sembrava che tutto funzionasse normalmente. Dopo, alcune anomalie operative diventano improvvisamente difficili da gestire. Non a caso, in diversi contesti industriali stanno tornando centrali temi che sembravano quasi superati: mentoring, comunità di pratica, affiancamento, trasmissione dell’esperienza, senior advisory role.

Persino il concetto di maestria professionale — parola che fino a qualche anno fa sarebbe sembrata fuori moda in molti board aziendali — ricomincia ad affacciarsi nelle discussioni sulla sostenibilità organizzativa. Le aziende si stanno accorgendo che la flessibilità da sola non basta. Un’organizzazione composta esclusivamente da professionalità dai contorni poco chiari rischia di diventare molto reattiva nel breve periodo e sorprendentemente vulnerabile quando aumentano complessità, ambiguità e pressione decisionale. Per affrontare contesti instabili servono anche persone capaci di interpretare situazioni non codificate. E quella capacità nasce raramente da un apprendimento superficiale.

Del resto, perfino nei settori più tecnologici continua a emergere una distinzione molto concreta tra chi possiede soltanto competenze operative aggiornate e chi ha sviluppato un vero mestiere. La differenza si vede soprattutto quando i modelli saltano, quando i dati sono incompleti, quando bisogna prendere decisioni senza avere procedure rassicuranti a disposizione. Ed è proprio in quelle situazioni che ci si accorge quanto conti ancora l’esperienza.

Probabilmente il lavoro del futuro non assomiglierà ai mestieri tradizionali del Novecento. Sarebbe ingenuo immaginarlo. Le organizzazioni resteranno più mobili, più ibride, più tecnologiche. Alcune professioni continueranno a trasformarsi rapidamente. Altre spariranno davvero. Però questo non elimina il problema centrale:

ogni impresa continua ad avere bisogno di persone che sviluppino una pratica professionale molto affidabile e che si possano assumere la responsabilità del risultato finale.

Forse negli ultimi anni il management ha dato per scontato che bastasse rendere il lavoro più veloce, più flessibile e più misurabile per renderlo automaticamente migliore. Non sempre è andata così. A volte capita di entrare in aziende molto efficienti e avere però la sensazione che manchi spessore professionale. Tutto funziona. Però niente sembra davvero sedimentare. Credo sia però difficile costruire imprese solide quando il lavoro smette lentamente di lasciare tracce nelle persone che lo fanno.